La production lean ou lean manufacturing est un principe de production de valeur qui vise à éviter le gaspillage. Cet outil permet un gain de productivité conséquent par des processus optimisés et standardisés. Nous pouvons aussi dire que c’est un management par l’amélioration continue qui augmente la valeur ajoutée. La culture lean emprunte des outils comme le Kanban, Kaizan, juste à temps, six sigma, etc… Nous allons voir ensemble comment l’utiliser en externe avec les fournisseurs et en interne avec la production et les bureaux.

Lean Manufacturing chez les fournisseurs

La méthode du Lean Manufacturing appliqué aux achats va consister à éliminer le superflu et le gaspillage sur les méthodes d’achats. Vous pourrez alors travailler sur 6 étapes distinctes qui porteront leurs fruits.

Consolidation des besoins

Tout d’abord, nous commencerons par le plus simple, il s’agit de la consolidation des besoins. Vous allez alors travailler à regrouper les achats similaires chez un nombre restreint de fournisseurs. C’est-à-dire chez les meilleurs. En d’autres termes, cela consiste à réduire le nombre de fournisseurs par familles et sous-familles. C’est la 1ère étape du Lean Manufacturing appliqué aux achats car vous voyez ici qu’on supprime le sur nombre de fournisseurs ou les fournisseurs superflus.

Fournisseurs préférentiels

Puis vous allez créer une catégorie supérieure de fournisseurs qui obtiendront ainsi plus de chiffre d’affaires en échange d’une amélioration de prix, de qualité, de délais, etc… Vous allez donc créer des fournisseurs préférentiels. Ce groupe de fournisseurs d’élite recevra en récompense un bonus lors de l’attribution des affaires et vous les inclurez dans tous les appels d’offres qui pourraient les concerner.

Pays à bas coûts

En tant que prochaine étape du lean manufacturing aux achats, vous travaillerez sur la possibilité d’effectuer vos achats dans des pays à bas coûts. Évidemment je vous déconseille d’y placer 100% de vos besoins. Les produits éligibles sont bien souvent des produits standards, simples, ayant de grandes quantités et pour lesquels la main-d’œuvre représente une part significative des coûts. Je recommande personnellement de ne pas dépasser 80% des besoins sur 1 référence en pays à bas coûts. La raison est qu’il est plus sûr de garder une seconde source en Europe afin d’éviter une rupture de livraison. En effet différents cas peuvent apparaître et vous mettre en difficulté comme un navire qui coule, une épidémie, un lot de production de mauvaise qualité ou encore une augmentation rapide des ventes. Les délais de livraison de 2 mois depuis la Chine seraient alors préjudiciables.

Experts techniques

La création de postes d’ingénieurs experts dans 1 commodité ou famille d’achat vous permettrait ensuite de gagner en compétence pour améliorer la conception des produits que vous allez acheter. Vous auriez ainsi la capacité à détecter les éléments non indispensables ayant une forte incidence sur les coûts de fabrication.

Implication des fournisseurs tôt dans le processus achats

Cette méthode s’appelle aussi « Early Supplier Involvement » ou ESI. Cela consiste à s’aider des compétences de vos fournisseurs préférentiels lors du développement de nouveaux produits. Ce fournisseur acceptera de vous aider car il aura un avantage concurrentiel sur les autres fournisseurs pour remporter le marché. De même, vous serez gagnant car vous pourrez développer votre produit en ayant connaissance des contraintes liées aux équipements de production.

Lean chez les fournisseurs

Enfin la dernière étape consiste à former vos fournisseurs les plus importants à la culture Lean Manufacturing. Le principe est de leur permettre de réduire drastiquement leurs coûts de fabrication et de vous en reverser une grande partie. On pourrait alors se demander quel intérêt auront-ils s’ils vous reversent les bénéfices ? En fait, ils pourront garder 100% des bénéfices de ce qu’ils produisent pour leurs autres clients et s’appuieront sur ces nouvelles compétences pour développer leur usine sur ces bases en ce qui concerne les autres productions. Ils seront donc grandement gagnants.

Les étapes du lean achats

Production Lean : comment la mettre en place

Le Lean Manufacturing ou production Lean consiste principalement à éliminer 7 sources de gaspillages. Ces gaspillages peuvent être vus comme des erreurs de gestion ou des points améliorables. Il y a la surproduction, les stocks, le transport, les moments d’attente, les processus, les mouvements et enfin la non qualité. Passons-les ensemble en revue.

Surproduction

Vous êtes victime de surproduction si vous produisez trop ou trop tôt. Cette surproduction peut avoir lieu sur un îlot de production particulier qui produit plus que ce que le reste de la ligne de production peut faire. Si cet îlot produit trop, alors cela signifie qu’il possède trop de ressources que vous pourriez affecter sur un goulot d’étranglement.

S’il y a surproduction, alors vous avez sans doute des lots de pièces en attente de traitement. Ceci signifie que vous avez dépensé de l’argent, des ressources pour produire quelque chose qui n’est pas utile au moment où elle est produite. Vous comprenez donc qu’il s’agit d’un gaspillage, même si ce n’est pas perdu. Cela aurait pu être mieux optimisé. Certaines entreprises qui ont des produits très variés peuvent produire des éléments qui attendront plusieurs mois.

Enfin, une surproduction désigne aussi des ordres de fabrication produits trop longtemps en avance. Ceci est différent du premier cas car l’OF peut être sur un autre produit.

Vous remarquerez que la surproduction engendre d’autres gaspillages que le lean manufacturing s’attache à supprimer.

Gestion de stocks

C’est souvent le résultat d’une surproduction. Cela génère des stocks qui attendent. Ce sont donc des ressources utilisées pour rien et qui perdent de la valeur chaque année car vous le savez très bien, les stocks se déprécient. Si vous avez fabriqué quelque chose qui devient obsolète, alors la valeur devient presque nulle et le produit finira sans doute à la benne.

De plus, les stocks monopolisent de la place qui coûte. Connaissez-vous vos coûts de location en €/m² ? A ce coût, vous pouvez ajouter les frais pour l’inventorier, maintenir le stock à jour, utiliser par exemple un tire palette pour ranger le stock, etc…

S’il s’agit de stock de matières achetées, alors vous avez utilisé la trésorerie de votre entreprise à mauvais escient. En effet, cet argent sorti des caisses aurait pu servir à financer une action utile, un équipement, payer un salaire, ou acheter de la matière nécessaire.

Si vous faîtes de la surproduction, alors l’impact peut aussi être une rupture d’approvisionnement sur les éléments nécessaires à la production. Je m’explique, les approvisionnements envoient des commandes à intervalle régulier, donc une surconsommation imprévue peut engendrer quelques jours ou semaines sans stock. Ceci vous coûtera vraiment très cher.

Transport, flux logistique interne

Il se peut que votre flux logistique interne ne soit pas optimisée. Lorsqu’une entreprise identifie ce type de gaspillage, elle observe par exemple que les chariots de transport parcourent trop de distance. La conséquence est que l’entreprise prend plus de temps que nécessaire pour effectuer les rotations demandées. Afin de compenser, elle doit acheter plus de chariots et embaucher plus de caristes. Cette société aura donc une abondance de moyens de transport qui lui coûtera et qui pourra causer statistiquement plus d’accidents de travail.

Lean Manufacturing : L’attente

Les attentes peuvent concerner l’attente du matériel afin qu’il soit prêt à être utilisé. Ou bien l’attente peut aussi être celle de la fin de cycle de production ou encore l’attente qu’une panne soit réparée.

Les personnes qui ont lu cet article ont aussi lu :  Management délégatif

Le cas d’une attente s’observe lorsqu’un employé n’effectue pas de tâche à valeur ajoutée pour l’entreprise, qu’il attend la fin d’un cycle d’un processus de production ou que la machine soit disponible. En résumé, si le taux d’occupation de la personne est faible, alors vous êtes en présence d’un gaspillage de type attente comme définit par le lean manufacturing.

Gaspillage sur le processus

Il se peut qu’un de vos processus soit compliqué ou encore contraignant. Ceci engendre alors un gaspillage de temps car l’employé doit réfléchir plus longtemps que la normale pour réaliser le processus.

D’autre part, il est possible que vous ayez un système informatique inadapté et qui génère des contraintes inutiles.

Un processus performant est un processus possédant une procédure qui décrit un standard pour le réaliser. S’il n’y a pas de standard, alors les collaborateurs doivent l’imaginer à chaque fois et c’est là que de mauvaises habitudes peuvent se prendre. C’est également là que des méthodes peu qualitatives et non validées peuvent être observées.

Enfin, il se peut que vous ayez écrit votre procédure standard pour réaliser le processus. Cependant, si vous ne vérifiez pas régulièrement comment le travail est mis en œuvre, alors il se peut qu’il y ait des déviations entre les opérations réellement faîtes et votre procédure.

Mouvements

Un exercice intéressant consiste à mesurer la distance parcourue par 1 de vos employés sur 1 journée, 1 semaine ou encore 1 mois. Les résultats sont parfois surprenants. Il peut arriver qu’une personne marche 8 km par jour alors que sa valeur ajoutée est uniquement lorsqu’elle est à son poste de travail. Si on prend comme hypothèse que nous marchons à 4 km/h, alors elle passe 2 heures par jour à se déplacer. Autrement dit, vous perdez 2h par jour de productivité. A cela s’ajoute la fatigue de votre salarié qui sera moins productif que s’il avait marché 2 km.

Êtes-vous dans un cas où vos opérateurs doivent parfois quitter leurs postes de travail pour aller chercher des pièces au magasin ou avez-vous des caristes dont leur mission est de s’assurer que les lignes de production soient toujours approvisionnées ?

D’après les critères de la Lean Manufacturing, les gaspillages de mouvements concernent aussi l’ergonomie du poste de travail. Vous avez peut-être remarqué que certaines commandes étaient difficiles d’accès, que des pièces étaient trop lourdes pour être correctement manipulées.

Une production lean nécessite d’éviter l’inutile. Ce qui me donne l’opportunité de vous mentionner un autre exemple. Vous passez commande à un fournisseur et celui-ci vous livre dans un carton faisant 30x30x30 cm. Or, vos postes de travail peuvent accueillir du 20x20x20 cm. Vous devez donc payer une personne pour reconditionner la marchandise. Ceci est un mouvement de gaspillage. Dans ce cas, vous pouvez voir avec vos fournisseurs afin qu’ils vous livrent dans des conditionnements pouvant être directement livrés sur vos lignes de production.

Lean Manufacturing : focus sur la Non Qualité

Dans une production lean ou efficace, nous parlons de non qualité lorsque nous rencontrons les problèmes suivants :

  • La matière première ou les composants achetés sont défectueux. Il faut donc prévoir en amont des méthodes pour réduire la faible qualité des fournisseurs.
  • Les pièces rebutées ou non conformes. Ce sont les encours de production qui sont contrôlés et signalés comme non conformes aux spécifications. En fonction du produit fabriqué, ces non conformités seront jetées à la benne ou reprises pour être réparées, corrigées. La décision dépend souvent du coût de la main-d’œuvre.
  • Les réclamations clients vous coûtent chères car vous payez le coût total de la fabrication plus celui de l’expédition, l’installation, le démontage, le renvoi, le contrôle, la réparation, la nouvelle expédition et enfin l’installation finale.
  • Une non qualité récurrente impose aussi des contrôles qualité plus fréquents. Ces doubles ou triples contrôles vous coûtent en temps hommes et en moindre valeur ajoutée.
  • Nous avons évoqué plus haut les gaspillages liés aux processus contraignants et complexes. En conséquent, les processus difficiles augmentent les risques de produire de la non qualité.
  • La non qualité vous force enfin à créer plus de poste de réparation. Ils ne sont pas des éléments directement productifs et vous coûtent d’une certaine manière. Vous veillerez à vous challenger afin de réduire leur nombre.

Lean Office : Lean Manufacturing appliqué aux bureaux

La culture lean est bien ancrée en production mais malheureusement moins connue au niveau de l’administratif. Pourtant, il est évident que si la production peut être optimisée, alors les personnels de bureaux peuvent également s’améliorer. Voyons ensemble les 7 gaspillages observés dans les bureaux.

Méthode 5S

Cette méthode provient du Japon et reprend 5 mots japonais commençant par S. Elle a d’abord été déployée en production mais possède d’intéressantes propriétés dans les bureaux administratifs.

En anglais, les 5S donnent :

  • « Sort » pour trier et classer. En effet, tout ce qui n’est pas nécessaire au travail quotidien devrait être enlevé de votre zone de travail ;
  • « Systematize » qui vise à systématiser le rangement des dossiers physique et informatique. Ainsi le but est d’organiser l’information et le matériel afin qu’ils soient facilement accessibles et intégrés de manière pratique au processus de travail ;
  • « Sweep » renvoie au fait de nettoyer et / ou supprimer régulièrement ce qui doit l’être afin de ne pas crouler sous des dossiers inutiles ;
  • « Standardize » qui préconise la standardisation des processus, procédures et méthodes de travail. Cela vous permet d’instaurer des standards de fonctionnement au lieu de laisser vos employés improviser ;
  • « Self-discipline » pour renforcer le fait de maintenir le système en fonction. Des audits réguliers peuvent s’avérer un outil utile afin de toujours progresser ;

Amélioration continue

L’amélioration continue dans les bureaux doit impliquer tous les employés à tous les niveaux. De plus, elle doit avoir lieu partout. C’est-à-dire que peuvent être concernés le poste de travail, le service, les processus transverses entre plusieurs département, etc…

Il y a plusieurs méthodes pour traiter d’amélioration continue et des livres entiers ont été publiés sur le sujet. Afin de vous en dire quelques mots, je vous recommande la célèbre PDCA pour :

  • « Plan » pour planifier : cette 1ère partie renvoie au fait de reconnaître le problème, déterminer les conditions actuelles, collecter les données, identifier les causes, planifier les actions et enfin assigner les responsabilités. On retrouve finalement ici la préparation à une gestion de projet.
  • « Do » pour faire : Puis vient le moment de réaliser les actions, d’où l’étape « Do » pour faire. Ainsi vous allez mettre en œuvre le plan d’actions définit à l’étape précédente, constater les résultats intermédiaires et aussi corriger, modifier les actions si nécessaires.
  • « Check » pour vérifier : Ensuite vous devrez vérifier l’avancée du projet en enregistrant, notant les points clés. Je vous conseille de réaliser un tableau de bord visuel afin que toute votre équipe puisse vérifier les résultats.
  • « Act » pour agir : Enfin vous devrez documenter les changements opérés et communiquer sur ces documents (souvent des processus) en disant qu’ils sont les nouveaux standards. Pour terminer, vous identifierez et listerez les prochaines améliorations à apporter. Oui, l’amélioration continue ne s’arrête jamais.

Le but de l’amélioration continue est de définir, d’établir des standards élevés ainsi que des processus stables. C’est sur ces 2 piliers que vous pourrez construire un système d’amélioration continue durable.

Vous devrez intégrer dans la culture de votre entreprise que l’amélioration continue fait partie du travail quotidien de vos employés.

Méthode de résolution de problème

But de la méthode

Le but de connaître les méthodes de résolution de problème est d’avoir des employés capables d’identifier les problèmes et de documenter de façon systématique les solutions apportées. C’est ainsi que les causes pourront être systématiquement identifiées et résolues dans un temps acceptable. Vous garderez toujours à l’esprit que la solution doit être orientée du point de vue du processus et des bénéfices pour les clients.

Je peux vous citer 4 outils d’aide de résolutions de problème qui vous aideront à avancer :

  • La méthode SORA dont je vous parle dans l’article que vous pourrez lire en cliquant sur le lien. Elle est très utile pour faire du management de résolution de problèmes.
  • La méthode QQOQCP qui consiste à étudier la problématique sous différents angles qui sont « qui ? », « quoi ? », « où ? », « quand ? », « comment ? » et enfin « pourquoi ? ».
  • La loi de Pareto aussi connu sous le nom loi 20/80 qui permet d’aller immédiatement à l’essentiel. Vous serez beaucoup plus impactant grâce à cette analyse.
  • Enfin, le diagramme Ishikawa ou « arrêtes de poisson » est très utile pour trouver des causes peu évidentes. En effet, vous serez amené à vous poser des questions sur toutes les origines possibles du problème.

Grâce à ces outils, les procédures administratives iront plus vite et vous allez réduire les temps de réflexion. C’est tout à fait en ligne avec la culture lean manufacturing.

Procédure à suivre pour résoudre une problématique

Tout d’abord vous créerez une équipe projet chargée de résoudre le problème rencontré. Cette équipe sera composée de personnes venant de services transverses. Il vous faut un mélange de différentes disciplines comme la qualité, les achats, la gestion de projet, les méthodes, la production, etc…

Suite à cette mise en place, votre équipe devra identifier le problème, l’erreur et en déterminer les causes grâce à l’utilisation des outils adéquates.

Puis vous demanderez à l’équipe projet de préciser les objectifs de leurs actions, de planifier le plan d’actions dans le temps et d’assigner les responsabilités aux personnes concernées.

Les personnes qui ont lu cet article ont aussi lu :  Comment augmenter son QI ?

Ensuite votre équipe déroulera le plan d’actions et enregistrera les résultats. C’est ainsi que les résultats obtenus seront documentés and deviendront des standards qui permettront d’améliorer la situation actuelle. De cette manière, le problème n’est plus sensé revenir.

Pour finir, en tant que responsable ou chef d’entreprise, vous gagnerez beaucoup à rendre hommage à l’équipe projet ayant permis ce succès.

Résolution de problèmes par A3

But du A3

L’objectif premier de la méthode A3 est de permettre à chacun de savoir résoudre des problèmes complexes grâce à une approche structurée. Par cette méthode très structurée, vous serez à même de trouver les causes racines et de prendre les bonnes décisions.

Comment faire un A3

La méthode de résolution de problème A3 dérivée du lean manufacturing ou production lean se traite de la façon suivante :

  • Contexte : pourquoi le problème soulevé est-il important ?
  • Etat actuel : quel est le problème réel ?
  • Objectif : à quoi ressemble l’état souhaité ?
  • Analyse des causes racines : les facteurs pertinents ont-ils tous été considérés ?
  • Contremesures : qui est responsable de quoi et pour quelle date ?
  • Confirmation des effets : les contremesures sont-elles efficaces ?
  • Suivi des actions : qu’avons-nous appris par la résolution du problème ?

Chaque A3 ne peut traiter que d’un seul problème. Il est suivi par un propriétaire ou chef de projets et il mène le processus de résolution de problème.

Voici à quoi un A3 ressemble :

Contexte :

 
Chef de projet :
Date :
Etat actuel :

Contremesures :    

Objectif :

 
Confirmation des effets :

Analyse des causes racines :

   
Suivi des actions :

Chaque compartiment est discuté en équipe transverse afin d’avoir différents points de vue.

Poka Yoke au bureau

But du Poka Yoke dans l’administratif

Comme en production, le Poka Yoke est là pour prévenir l’occurrence d’une information erronée ou incomplète. A travers la lutte contre les informations fausses ou manquantes, vous permettrez l’augmentation de la productivité. En effet, les opérateurs ayant des gammes de production complètes sauront par exemple quoi faire sans avoir à demander.

Comment faire un Poka Yoke administratif

Grâce au perfectionnement continu des processus ainsi que des outils supports comme l’informatique, les causes racines des erreurs seront systématiquement supprimées. C’est ainsi que la prédictibilité et la stabilité des processus en sont améliorés.

Quelques exemples afin que vous compreniez mieux.

Lorsque vous remplissez un formulaire, vous avez peut-être remarqué qu’on vous demande des informations obligatoires comme votre adresses email ou votre numéro de téléphone afin de pouvoir vous recontacter. Ceci est un poka yoke administratif.

Vous pouvez aussi construire un fichier Excel pour votre travail dans lequel vous mettez des formules permettant la vérification des valeurs entrées.

Les classements par codes couleurs sont également de bons détrompeurs visuels.

Enfin les checklists sont souvent utilisées pour s’assurer de ne rien avoir oublié. Les pilotes d’avion de ligne en ont une à valider avant chaque décollage.

Pour systématiser la création de Poka Yoke, voici la procédure à suivre :

  1. Définir et analyser le processus où les erreurs apparaissent
  2. Analyser les causes de ces erreurs
  3. Evaluation des potentielles contremesures
  4. Mise en place d’une solution par la personne responsable du processus
  5. Si réussite, alors vous devrez à nouveau documenter le dernier standard et former les utilisateurs.

Ainsi le flux d’information s’écoule sans retard ou gaspillage. C’est parfaitement aligné avec les principes du lean manufacturing.

Value Stream mapping appliqué au Lean office

But de la VSM

On considère tout d’abord que la création de valeur dans votre entreprise doit être strictement focalisée sur les bénéfices pour le client. Dans cet exercice, comme vous allez visualiser et redessiner le flux de matières et d’informations, alors le temps nécessaire pour inventorier et traiter ces éléments vont automatiquement être réduits de manière considérable. En effet, une Value Stream Mapping idéale et efficace ne contient aucun gaspillage.

Comment réaliser votre VSM pour le Lean Bureau

Voici une méthode en 8 étapes :

  1. Sélectionnez et impliquez des personnes responsables pour la chaîne de valeur ou le flux de valeur (Value Stream)
  2. Sélectionnez les produits à étudier. Cela peut être entendu comme un groupe, un service, une famille de produits pour lequel vous ferez l’analyse du flux administratif.
  3. Cartographiez le flux de valeur actuel pour servir de base à l’analyse. Il s’agit de la Value Stream Analysis.
  4. Identifiez les améliorations potentielles.
  5. Définissez la chaîne de valeur cible. Vous allez faire ce qu’on appelle une Value Stream Design. Afin de réaliser un flux de valeur idéal, vous devrez garder en tête les principes du Lean, c’est-à-dire un processus sans « gras », sans superflu, sans gaspillage. Vous penserez alors le flux en 0 défauts et 100% création de valeur.
  6. Vous déterminerez à ce moment les différentes étapes permettant d’atteindre le flux cible.
  7. Puis vous attribuerez les responsabilités à chacun avec un planning de mise en place.
  8. Enfin vous répéterez cette étude à intervalle régulier afin de continuer l’amélioration continue.

Lean office : Standardisation

But de la standardisation

La standardisation des processus et des méthodes de travail permet de vous assurer que tous les employés ont le même niveau d’information sur le travail attendu. Vous allez ainsi pouvoir réduire les incertitudes, les improvisations et les temps de réflexion passés à réfléchir à une solution qui existe déjà. Ce temps gagné vous permet de libérer des capacités de réflexion qui seront mieux utilisés à améliorer l’existant ou à créer de la valeur pour vos clients. Enfin, sans standard, il ne peut y avoir d’amélioration.

Pourquoi ?

C’est simple, que voulez-vous améliorer si aucune base commune à améliorer n’existe.

Comment faire de la standardisation en lean office

Les standards doivent décrire comment une action doit être conduite, cela peut inclure :

  • Le contenu de chaque processus ou étape de travail
  • Les séquences des processus ou des étapes de travail
  • Les responsabilités pour chaque étape
  • Les outils à utiliser. Est-ce un Excel, un ERP, une presse hydraulique, etc…

Les standards de l’entreprise doivent être développés en impliquant toutes les personnes concernées par son utilisation. Tous ces documents de standardisation doivent aussi être facilement accessibles afin d’être rapidement trouvés pour être utilisés sans contrainte. Le manager est le garant de l’utilisation des standards de l’entreprise. Si des déviations apparaissent, alors c’est lui qui devra prévoir les formations nécessaires, les modifications de processus ou les recadrages.

Visualisation

But de la visualisation

Tous les salariés peuvent avoir connaissance des informations clés d’un seul coup d’œil. C’est très important pour les faire s’approprier la réussite de l’entreprise. Pour moi, la transparence est une des clés du succès.

De plus, la visualisation crée de la transparence qui permet de reconnaître rapidement si un écart apparait entre les objectifs et l’état actuel.

Enfin je voudrais ajouter que les informations explicites associées aux standards clairement définis font partis des bases qui permettent l’amélioration rapide des sociétés.

Comment réaliser une bonne visualisation

Les caractéristiques d’un bon tableau de bord visuel sont les suivantes :

  • Le tableau mentionnant les informations clés doit se situer sur le lieu où naissent ces informations clés. Par exemple, si le tableau présente des informations sur la production, il faut placer le tableau en production. Afin d’être plus précis, s’il parle des performances de production du produit A, il faut qu’il soit proche de la ligne produisant le produit A. Donc le tableau de bord visuel se situe proche de son public.
  • La visualisation des informations doit être simple. Vous pourrez utiliser des couleurs, des symboles faciles à comprendre, des flèches, graphiques, etc…
  • Afin de ne pas saturer les informations importantes, vous veillerez à ne faire apparaître que le stricte nécessaire. En effet, vous savez sans doute que trop d’information tue l’information.
  • Les informations présentes doivent être représentatives de l’état actuel du projet ou du process. Par exemple, si le projet est en retard, vous devrez présenter au moins 1 indicateur qui réfère au planning prévisionnel.
  • Une mise à jour rapide et simple des informations est préférable pour ne pas générer de contrainte freinant sa mise à jour régulière.
  • Enfin, l’atteinte des objectifs, ou la non atteinte, doit être détectée en 1 seul regard.

Analyse de la structure des informations

Il vous faut fournir de la transparence (oui, encore elle) dans la génération de l’information ainsi que celle attendue. Grâce à une méthode structurée, toutes les informations générées dans une chaîne de valeur donnée sont analysées et catégorisées.

Voici quelques questions à se poser pour structurer vos informations :

  • Qui crée l’information ? Cela peut être un service, une personne, un système informatique, …
  • Qui en a besoin ? La reçoivent-ils ?
  • Qui reçoit cette information ? On peut se demander, entre autres, si des personnes reçoivent une information dont ils n’ont pas besoin. Cela génère un gaspillage.
  • Le format de l’information peut-il être amélioré ? Je reçois parfois des tableaux en pdf. Ils sont donc inexploitables. Donc un changement en format Excel serait ici une amélioration.
  • La qualité de l’information peut-elle être augmentée ? En effet, des détails supplémentaires sont de temps en temps appréciés. Ou encore, une macro traitant l’information sans que nous ayons besoin de le faire est un avantage indéniable.
  • La fréquence de l’information est-elle correcte ?
  • Le média utilisée pour transmettre l’information correspond-il aux attentes ? Il peut s’agir d’un mail, papier, une discussion, un graphique, etc…

Sachez que vous pouvez libérer beaucoup de capacité de travail lorsque vous optimisez les informations requises et que vous éliminez le superflu. Il ne faut rien négliger car cette capacité peut ensuite être utilisée à des fins utiles à la société pour créer de la valeur.

Lean Manufacturing, Lean Office et Lean fournisseur : ce qu’il faut retenir

Le mot « lean » signifie mince en anglais. C’est une métaphore pour désigner le fait de supprimer tous les gaspillages, tout ce qui fait grossir les processus. Que vous vous focalisiez sur le lean achats, le lean en production ou le lean administratif, la culture reste la même. Il existe dans chaque thématique des zones récurrentes où les gaspillages ont lieu. Une fois ces zones identifiées, vous avez à votre disposition des outils pour les réduire. Le bon sens sera souvent votre meilleur allié.

Vous serez ravi de lire les autres articles traitant de l’organisation des entreprises en cliquant sur ce lien.

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